日本企業復興案例：松下幸之助敬佩的石田退三，如何將豐田汽車從瀕危中重生 | 在逆境中轉勝系列
- 端木站長
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探索「經營之神」松下幸之助所崇拜的經營人才石田退三，如何將豐田汽車從瀕危中重生
内容目錄
| 從10億負債到豐田銀行，如何用財務智慧逆襲？
提到豐田汽車，大家的印象就是一家發展非常穩定的大企業。事實上的確如此，豐田在2024年的全球銷量達到了1,080萬輛，繼續穩居全球最大汽車製造商的寶座。然而，豐田的發展並非一路順遂，歷程中曾面臨不少挑戰。
豐田瀕臨倒閉，如何在一年內重獲新生？
第二次世界大戰後，日本經濟衰退，百業蕭條，工潮頻繁。當時，豐田汽車背負著10億日元的巨額債務，陷入了經營危機，罷工曠日持久。豐田汽車創辦人豐田喜一郎不得不黯然辭任，將重擔交給並非豐田家族的外姓人石田退三，期待他能憑藉智慧挽救這家瀕危企業。石田退三不負重望，迅速展開一系列改革，僅用一年時間便帶領豐田走出困境，實現復興。當他以90高齡逝世時，業界對他的成就讚譽有加，稱他為「豐田中興之祖」和「豐田的神經支柱」。
石田式經營的「四個主義」
石田的經營理念可以歸納為他所宣導的「四個主義」：合理的賺錢主義、設備第一主義、無借款主義以及徹底杜絕浪費主義。其中，設備第一主義和無借款主義是其經營理念的兩大支柱。
合理的賺錢主義
石田認為經營者的首要使命是滿足社會需求並賺取利潤。對於豐田而言，就是生產出「物美價廉的車輛」，這便是「合理的賺錢主義」。
設備第一主義
石田深知汽車行業的發展依賴於生產設備的效率，明白以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。他在接任社長時，敏銳捕捉到韓戰的商機，成功從美國軍方獲得軍用卡車的訂單，並將盈利投入生產設備的更新與擴充，強化生產能力。他認為，優質產品必須具備合理的價格、卓越的功能和耐用性，因此先進的生產設備至關重要。
無借款主義
石田主張企業必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因為「誰有錢，誰就能贏得最後的勝利」。在接任後，幸獲當時以三井銀行為首組成銀行財團，借給豐田汽車工業公司2億日元的貸款，才算勉強渡過難關。雖然獲得銀行貸款，但條件十分苛刻，因此，他意識到必須實現「無貸款經營」，並提出「自己的城池自己守」的口號，與全體員工約法三章：增加儲備金，逐年使資金額上升、實行固定資產償還制度、設備投資不得使用貸款。
徹底杜絕浪費主義
石田認為企業應在經營上做到公私分明，杜絕浪費。他強調企業對社會承擔盈利責任，應集中全員智慧以提升經濟效益。石田上任後發現豐田的衰落源於浪費，於是召集中層職員開會，列舉各種浪費現象，並要求會計揭示不合理支出。隨後，他提出了「杜絕浪費」的治廠綱領，對於在此方面表現出色的員工進行獎勵，反之則予以批評。
石田還規定管理級職員必須走出辦公室，一旦發現有任何明顯的浪費現象，就要不斷追問「15個為甚麼」。例如有人報告：「保險絲斷了。」，便要問：「為甚麼保險絲會斷？」答：「因為掉進鐵屑。」「為甚麼讓它掉進鐵屑？」「因為沒有防護罩。」「為甚麼沒防護罩？」「因為廠房沒有統一安排。」……於是，立即由車間主任解決車床加罩問題，從而使這種停機造成的浪費永遠不會再發生第二次，通過進行深入追問，確保問題得到根本解決。另外，豐田絕不允許重複錯誤，但對於第一次出錯的員工，如能尋找原因，並杜絕浪費，反而會給予表揚。
由接受銀行苛刻條款，變成所擁資金媲美銀行
在「豐田生產方式」和「吝嗇精神」的結合下，豐田的「無貸款經營」迅速顯現成效。到1975年，公司資金充裕，被譽為「豐田銀行」。1977年，「豐田銀行」的金融資產高達8700億日元，金融活動收益為390億日元，相當於60萬輛汽車的銷售總額。石田上任時需接受當時三井銀行的苛刻條款，但到了70年代中期，「豐田銀行」的金融收益卻能與三井銀行相媲美。1977年每銷售一輛汽車，日產汽車需支付給銀行的貸款利息2萬日元，東洋汽車為5萬日元，惟有豐田公司為「零」——這在日本被傳為神話。
增強危機意識，防患未然
不要以為只有像豐田汽車般的大企業才能達到這目標，現實上每當出現經濟危機時，不少大中小企業就因沒有充足的現金流而在浪濤中沒頂。因此，企業東主與管理層需始終保持危機意識，常存憂患之心，隨時準備應對可能的挑戰，因為我們不知道下一波的危機何時再現。
石田退三在退休時，留給繼任者豐田英二兩個重要的智慧錦囊，值得我們深思：
自己的城堡需要自己守衛，不要期待別人幫忙。
要堅定強化財務管理，以便在經濟危機來臨時，企業也能夠堅守四年。
免責聲明： 以上只一般是建議，如遇特殊問題，還是先諮詢專業人士獲取意見。
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